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On Order
Summary
Summary
On March 16, 2008, Alan Greenberg, former CEO and current chairman of the executive committee of Bear Stearns, found himself in the company's offices on a Sunday. More remarkable by far than the fact that he was in the office on a Sunday is what he was doing: participating in a meeting of the board of directors to discuss selling the company he had worked decades to build for a fraction of what it had been worth as little as ten days earlier. In less than a week the value of Bear Stearns had diminished by tens of billions of dollars. As Greenberg recalls, "our most unassailable assumption--that Bear Stearns, an independent investment firm with a proud eighty-five-year history, would be in business tomorrow--had been extinguished. . . . What was it, exactly, that had happened, and how, and why?" This book provides answers to those questions from one of Wall Street's most respected figures, the man most closely identified with Bear Stearns' decades of success.
The Rise and Fall of Bear Stearns is Alan Greenberg's remarkable story of ascending to the top of one of Wall Street's venerable powerhouse financial institutions. After joining Bear Stearns in 1949, Greenberg rose to become formally head of the firm in 1978. No one knows the history of Bear Stearns as he does; no one participated in more key decisions, right into the company's final days. Greenberg offers an honest, clear-eyed assessment of how the collapse of the company surprised him and other top executives, and he explains who he thinks was responsible. This is a candid, fascinating account of a storied career and its stunning conclusion.
"Whoever coined the adage about hindsight being twenty-twenty didn't make any allowance for astigmatism or myopia. Whose hindsight? And from what distance? A picture clarifies or blurs with the passage of time, and whatever image emanates at a given instant is colored by the biases of the observer. Knowing that my perceptions of the fall of Bear Stearns are inevitably somewhat subjective, I've tried to make sense of exactly what happened when and how this or that development along the way contributed to the ultimate outcome. I've wanted to get a fix on the moment when we ceased controlling our own destiny--not out of intramural curiosity but because that loss of control resonated and replicated globally. For those of us who across decades gave so much of ourselves to Bear Stearns, what took place during a single week in March 2008 was a watershed in our lives. With sufficient time and distance, as the context expanded, we could recognize it as the signal event of an enormous disruption that the world will be struggling to recover from for years to come."
--from THE RISE AND FALL OF BEAR STEARNS
Reviews (3)
Publisher's Weekly Review
Greenberg, former CEO and chairman of the board of Bear Stearns and vice chairman emeritus of J.P. Morgan Chase, and Singer (Funny Money), staff writer for the New Yorker, chronicle the rise and monumental fall of financial behemoth Bear Stearns in this highly anticipated insider account. From his joining the firm in 1949 through the sharp decline of its stock in 2008 to the potential bankruptcy, Greenberg shares not only a company history but the personal story of his journey up the corporate ladder. He takes us from his early days in Oklahoma to his frequent battles with the legendary head of the firm, Cy Lewis, and his disdain for recent CEO Jimmy Cayne. He tells of unusual company practices including reviewing partners' tax returns to enforce the company policy mandating charitable donations and encouraging whistle-blowers, even if claims later prove false. Greenberg's narration is a matter-of-fact recounting, without embellishment and oddly blanched of the color, drama, apprehension, and tension one would expect in a company and industry dominated by such powerful egos and enduring such powerful upheavals. (July) (c) Copyright PWxyz, LLC. All rights reserved
New York Review of Books Review
WALL STREET is a place of big money and bigger egos. So it's hardly surprising that vicious feuds will occasionally break out, especially when someone's being blamed for the demise of a major investment bank, as James Cayne was when Bear Stearns collapsed in March 2008. Shortly after that historic event, Alan C. Greenberg, Cayne's predecessor as the head of Bear Stearns, started working on his memoirs. It was reported that Cayne was wary of the coming Greenberg broadside. If you don't care about Cayne and Greenberg, then the chances are that neither of the books under review here is for you. But if you have been following the Bear Stearns story at all, there's a good chance you will enjoy "The Rise and Fall of Bear Stearns," Greenberg's short, entertaining and pointed tale. Needless to say, the rise is closely associated with Greenberg, while the fall is largely the fault of Cayne. Cayne was chief executive of Bear Stearns during the years when it expanded recklessly into subprime mortgages and lost any semblance of a serious risk-management function; he took over from Greenberg, an avuncular trader of the old school who became legendary for his quirky and good-natured memos, which were published in book form in 1996 and have never been out of print. Cayne was by all accounts devastated by the collapse of the firm at which he'd spent pretty much his entire career, which may explain - even if it doesn't excuse - the things he told William D. Cohan in a series of interviews for Cohan's book "House of Cards." When the book came out last year, a lot of attention was paid to Cayne's vicious and homophobic characterization of Timothy Geithner. But Greenberg seems particularly incensed by other stories of Cayne's, and he uses his memoir to set the record straight and settle a few scores. So although Greenberg's book follows the contours of a typical memoir, starting with his childhood in Kansas and Oklahoma in the 1920s and '30s and continuing through to the present day, the most vivid thread running through its pages concerns James Cayne. Greenberg talks of Cayne's "delusional ravings," his "megalomania" and his "egotism, tone deafness and clueless contempt for the rest of us." He goes on to describe one of the stories Cayne told Cohan as "beyond preposterous and unworthy of rebuttal." Cayne, it turns out, was right to be wary of Greenberg's book, since he comes across not just as the obsessed bridge-playing Machiavellian of "House of Cards," but as a fabulist to boot: for Cayne, Greenberg says, the truth is "a trivial inconvenience." (For those keeping track of the allegations and denials, Greenberg claims to have personally witnessed Cayne smoking marijuana.) Greenberg is more credible than Cayne on all fronts, and infinitely more likable; his plainspoken voice shines through this chatty and anecdotal book. If there's artistry here, it's well hidden: the New Yorker writer Mark Singer is credited as co-author but has made himself invisible. The contrast between Greenberg and Cayne is particularly striking because the two men so perfectly encapsulate the types of people who used to run Wall Street's partnerships, and those who went on to run the much bigger and more exciting public companies that those partnerships became. Bear Stearns was one of the first investment banks to go public, in 1985; Greenberg says that he went along with "the clear sentiment among my partners" but personally "wasn't crazy about the idea." He certainly could never have guessed at the time just how transformative the decision would end up being, both at Bear Stearns and on Wall Street more generally. That story has been turned by Suzanne McGee into something of a morality tale in her assiduously researched "Chasing Goldman Sachs: How the Masters of the Universe Melted Wall Street Down . . . and Why They'll Take Us to the Brink Again." The title is sensational, but the book itself isn't. McGee, a contributing editor at Barron's, has interviewed hundreds of Wall Street professionals and observers, and¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿ ¿ ¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿has pored over an enormous number of primary documents. All this material is then marshaled in support of two big ideas. The first is that Wall Street is, or should be, a public utility, operating the "money grid" in much the same way that Con Edison operates the electricity grid. McGee talks of the money grid throughout the book while never really bothering to define it, but at the heart of the idea is the notion that banks exist to take money from investors looking to put their cash to work, and to funnel it productively to companies that need to raise capital. McGee's other idea is that once all the big banks went public, their shareholders demanded that they maximize their return on equity and try to become as successful, on that front, as the insanely profitable Goldman Sachs. When Goldman's competitors took on ever-increasing amounts of risk and leverage in an attempt to replicate Goldman, they sowed the seeds not only of their own destruction, but of the entire global financial system as well. There is nothing original about these two ideas: commentators have been urging a return to "utility banking" and bemoaning the end of investment-banking partnerships ever since the crisis began. But McGee has taken it upon herself to make the case less through assertion or argument than through anecdote and appeal to authority: she goes into great detail about individual deals and personnel moves, and regularly quotes grand old men of the banking industry when they say something she agrees with. The result is a book that is longer and drier than it needs to be and that covers a lot of very well-trodden ground. It's unlikely to teach professionals on Wall Street anything new or to change their minds, and there's little to grip the interest of the lay reader. McGee also has a tendency to try to force messy facts into her arguments, even when they don't really fit. She tells of two bond-fund managers at T. Rowe Price, for instance, who were turned down by JPMorgan Chase when they asked to buy some leveraged loans. For McGee, the lesson is that the money grid had failed, and that Wall Street was turning away from the business of matching investors to companies in need of capital. It could make more money turning those loans into collateralized loan obligations and selling those obligations to hedge funds, which were ready to pay the banks millions of dollars in fees. In reality, however, the lure of the collateralized loan obligations was the way they transformed risky assets into seemingly ultra-safe triple-A-rated assets, which got bought not by risk-hungry hedge funds but by very boring investors indeed. T. Rowe Price got the cold shoulder because it expected to be paid for taking on risk; JPMorgan Chase had found a way of hiding that risk and selling it to investors who were looking no further than the triple-A rating. An insatiable appetite for safe investments was as important a part of the financial crisis as the banks' appetite for ever more risk. Alan C. Greenberg was one of the dupes: he "took at face value the ratings on the bonds," he writes. "When our most experienced traders surveyed the marketplace and decided to acquire bundles of pooled mortgages rated AAA, we could confidently assume that AAA meant what it always had." It was an assumption that proved fatal, one made less out of greed than out of an inability to understand just how much the rules of the game had changed. McGee's proposed solution to this problem is a radical one: If Wall Street can't run the money grid effectively, she says, then Washington is going to have to crack down on it so hard that it becomes just another utility, where even "the most junior bankers and traders understand in their bones that Wall Street is there not to enrich them but to serve its users." That might have been possible back when Greenberg first set foot in New York, but it's clearly a pipe dream now. As a result, as McGee's subtitle implies, this is not going to be the last financial crisis we see. The banks fou¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿ ¿ ¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿ ¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿ ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿
Library Journal Review
Greenberg recounts his working life at the brokerage firm Bear Stearns from 1948 through its forced takeover by J.P. Morgan in 2008. Greenberg became CEO in 1978 and chairman in 1985, and he formally retired in 2001 but remained active at the firm. He explains the culture of Bear Stearns and how he ran the company in a prudent, cost-conscious manner. He harshly criticizes his successor, Jimmy Cayne, for inattention and failure to manage the firm's financial risks. Greenberg's take on the fall of Bear Sterns and the mortgage derivatives that brought on the global credit crisis is ultimately unsatisfying as he comes across as a passive observer with limited insight. VERDICT Most readers would be better served by William D. Cohan's history of Bear Stearns, House of Cards. Greenberg asserts that Cohan portrayed him inaccurately, but Cohan's work is wider-ranging in its explanation of how the firm developed and ultimately failed. Greenberg's take is recommended only for readers wanting comprehensive info on Bear Stearns, although Charles Gasparino's The Sellout and Michael Lewis's The Big Short are superior, more encompassing studies of the credit crisis.-Lawrence Maxted, Gannon Univ. Lib., Erie, PA (c) Copyright 2010. Library Journals LLC, a wholly owned subsidiary of Media Source, Inc. No redistribution permitted.
Excerpts
Excerpts
CHAPTER 1 ON MARCH 16, 2008, I WAS AT WORK AT Bear Stearns, but in a distinct departure from my usual routine. For one thing, it was a Sunday, and the last time I had worked weekends was during the 1950s, when the stock market had Saturday trading hours. This particular Sunday was drizzly and gray--fitting weather (actually, a squall with golf-ball-size hail plus an earthquake would have been more like it) for confronting a calamity that even in my gloomiest risk calculations I hadn't seen coming. Shortly before noon, I went to our headquarters at 383 Madison Avenue for an emergency meeting of the corporate board of directors. The week just ended had been the most maddening, bizarre, and bewildering in our eighty-five-year history. Occasional bad news is inevitable, but I've tried to order my life to avoid getting blindsided. Sixty-one years ago I moved to New York and found work as a clerk at Bear Stearns, an investment firm that had 125 employees. Before I turned forty, I was running the place. At its peak, Bear Stearns employed almost 15,000 people. Along the way, my formal titles included chief executive officer, chairman, and chairman of the executive committee; my principal occupation was and continues to be calculating and managing risks. My workday typically started off like this: out the door by 8:00 a.m. and at my desk by 8:15, where my morning reading consisted of the Wall Street Journal--at home I'd already digested the New York Times and the New York Post --and printed reports that specified how various departments that handled the firm's capital had performed the previous day. If a trader had an especially good day, I'd probably call to congratulate him. If the opposite occurred, I'd want to find out what happened. Before the markets opened at 9:30, I'd usually handled more than a dozen phone calls. As the day progressed, I'd be easy to get hold of but hard to keep on the line. Most phone conversations that last longer than thirty seconds, I find, have reached a point of diminishing returns. I have many interests and hobbies, but making small talk isn't one of them. Anyone who invests money and neglects to calculate the risks at hand with a cold eye has no business being in our business. Contrary to common belief, securities markets are not casinos, and the last thing I ever want to depend upon is getting lucky. The best risk managers instinctively anticipate the fullest range of plausible outcomes. Maintaining that discipline, I understood early on, was indispensable to long-term success. It would be disingenuous to suggest that making money is not a reasonable way of keeping score. For any financial institution, it's obviously the essential priority. But I never regarded making money, either when Bear Stearns was a private partnership or after it became a public company, as an end in itself. The more Bear Stearns flourished, the greater the variety of products and services we offered our clients, the more our capital grew, the more people we employed, and thus the more families that depended upon the well-being of the enterprise, the deeper was my conviction that we existed, above all, for the purpose of existing. On any given day, my ultimate priority was that we conduct ourselves so that Bear Stearns would still be in business tomorrow. THE PREVIOUS Monday morning our stock price had begun dropping, and by noon it was off 10 percent, from $70 to $63 a share. Part of this decline was attributable to Moody's, the bond-rating agency, having just downgraded some of our corporate debt. But most of the damage was being inflicted by a much more insidious factor, a groundless rumor. (Do rumors come from the same neighborhood where the notorious they hold their conspiratorial get-togethers?) This one surfaced first in feedback picked up by some of our traders: Bear Stearns, so it was being said on the Street, had liquidity problems. In other words, we might not have enough capital or credit to fund our daily operations--the billions of dollars of trades that we processed and settled for our biggest clients, including banks, mutual funds, hedge funds, pension funds, and insurance companies. The interdependent relationships between banks and brokerages and institutional investors strike most laymen as impenetrably complex, but a simple ingredient lubricates the engine: trust. Without reciprocal trust between the parties to any securities transaction, the money stops. Doubt fills the vacuum, and credit and liquidity are the chief casualties. Bad news, whether it derives from false rumor or verifiable fact, then has an alarming capacity to become contagious and selfperpetuating. No problem is an isolated problem. The sharp decline in our stock price was plenty disturbing--a billion dollars of market capitalization had evaporated, like that. But no one that I was aware of at Bear Stearns had begun to panic, largely because for several months disappointment had been a staple of our diet. In the summer of 2007, two of our real estate hedge funds failed, a fiasco that cost us $1 billion and did not exactly enhance the firm's reputation. This part of our business in recent years had accounted for a large percentage of our trading volume and an equally large percentage of profits, but as the real estate bubble deflated our inventory of distressed assets inflated--a highly leveraged portfolio of mortgage-backed securities that was a drag on our balance sheet and our morale. In the fourth quarter, we recorded our first loss since becoming a publicly owned company in 1985. Still, in the quarter just ended, though the results hadn't yet been officially announced, we had turned a small profit--not great, but better than a minus sign. And as far as liquidity was concerned, we had a cash reserve of $18 billion. What we didn't have was any ability to stifle the rumors, which were no longer being whispered but broadcast on the financial-news cable channels. When a reporter from CNBC called to ask about alleged liquidity problems, I told her that the notion was "totally ridiculous." That comment got broadcast, too, but evidently didn't do much good. The next day a number of hedge funds closed their accounts and by the following afternoon our cash reserve was more than $3 billion lighter. By Thursday enough lenders had cut off our access to overnight credit that we confronted an excruciating choice--either a shotgun marriage with another firm that would assume our liabilities while swallowing what remained of Bear Stearns's equity, or a bankruptcy filing. When the market closed for the weekend, our stock was trading in the low thirties--fourteen months earlier, it had peaked at $172.69--and we knew that come Monday we would have been bought or we would be no more. Without a doubt, we would never again control our own destiny. Throughout the weekend swarms of bankers and investment bankers and mergers-and-acquisition lawyers and bankruptcy lawyers and tax and securities specialists, as well as officials from the Federal Reserve Bank and the Department of the Treasury, worked round the clock. Two potential buyers scrutinized our books and both were handicapped by an inability to judge the magnitude of risk. For starters, which of our assets were genuine assets? How do you ascribe values to unmarketable securities? By Sunday morning only JPMorgan Chase remained. When I left home for the directors' meeting, I anticipated that I was on my way to contemplate whatever offer Morgan had placed on the table. By the time I arrived, the offer had been withdrawn, and I was advised that I might as well go home. Which is where I was a half-hour later when I got another call, urging me to come back. Our board of directors convened at 1:00 p.m., six hours before the Monday morning opening of the markets in Australia--the absolute deadline for making a deal. If Bear Stearns went under, the Fed and Treasury had insisted, the falling dominoes could lead to global economic chaos. Only after the Treasury had agreed to lend $30 billion, using as collateral the highest-quality mortgage-backed securities in Bear Stearns's portfolio, did Morgan's leadership find that line of argument persuasive. (Quid pro quo, the Fed--that is, American taxpayers--stood to make a profit if those securities could later be sold at a premium, and Morgan agreed to absorb the first billion dollars of potential losses.) The biggest losers, obviously, would be Bear Stearns's stockholders. The previous day, we'd been led to expect that Morgan would bid in the range of $8 to $12 a share, but that was yesterday. Now Alan Schwartz, our chief executive officer, told us to brace ourselves for a price closer to $4. His predecessor, James E. (Jimmy) Cayne, who was still the chairman of the board--but who would have been in Detroit playing in a bridge tournament if Alan hadn't convinced him to return to New York--was furious. At $4 a share, he argued, why not just file for bankruptcy? A few other people in the room shared Jimmy's sense of frustration, but he was by far the most vehement. On the face of it, his reaction was understandable: he owned 5.66 million shares, a stake that had once been worth more than a billion dollars. But did his outrage reflect primarily a concern for his own well-being--I felt confident that Jimmy himself would still be able to pay the grocery and electric and rent bills--or that of our employees? What I knew for certain was that bankruptcy would mean liquidation, an outcome to be avoided at virtually any cost. A very high proportion of Bear Stearns's personnel had invested the bulk of their life savings in Bear Stearns stock. Liquidation would render the stock worthless and put more than 14,000 people on the street. The mood in the boardroom didn't improve when the formal, final bid from Morgan materialized. They were offering two dollars, not four. That offer put the total value of the company, with enormous contingent liabilities built into the price, at $263 million, or roughly one-quarter of the market value of our most valuable illiquid asset, our forty-two-story corporate headquarters. "I am not taking $2," Jimmy said. "Jimmy, if we don't take $2 we'll get zero," I told him. "If they're only offering fifty cents we should take it because it means we're still alive. When you're dead nothing can happen to you except you'll go to heaven or hell, maybe. You want us to declare bankruptcy this evening?" He didn't say anything else that I recall; not that there was much else to be said at that moment. Though we barely beat the 7:00 deadline, we did, in fact, make a deal. You could argue that we'd undergone a multiple organ transplant and were on life support. Or that, one-upping Dr. Frankenstein, several of our healthy organs had been grafted to another body. Either way, parts of us were still alive. A half hour after the vote, I got into a taxi and went home, feeling both heartsick and relieved. In the morning, I'd be back at my desk. Nothing that had occurred that day or that week undermined my belief in the management principles and investing discipline I'd lived by throughout my career. But there was no escaping that what qualified in my world as a cataclysmic event had taken place, and none of us could confidently predict the particulars of what would come next. Our most unassailable assumption--that Bear Stearns, an independent investment firm with a proud eighty-five-year history, would be in business tomorrow--had been extinguished. How were we to envision the future? What was it, exactly, that had happened, and how, and why? © 2010 Alan C. Greenberg Excerpted from The Rise and Fall of Bear Stearns by Alan C. (Ace) Greenberg All rights reserved by the original copyright owners. Excerpts are provided for display purposes only and may not be reproduced, reprinted or distributed without the written permission of the publisher.
